华为首席管理科学家黄卫伟解读华为：不谋全局者不足谋一域！

01  加大研究投入，灵活应对未来的不确定性

1.将研究与开发从组织上划开。

从2011年起，华为的销售收入首次突破了200亿元，开始 从一个追随者成长为产业的领先者。这时，它所面临的最大挑战是如何从不确定性中探索到未来的正确方向。因此，在这一年，华为所进行的重大组织变革之一，就是从组织层面将研究和开发一分为二。

研究与开发英文分别是Research和Development，在华为来看，二者的性质和目的并不一样。在组织规模小的时候，研究是作为开发的预研部门来设置的。比如，要开发哪些重点产品？它们涉及了哪些新技术？这些新技术成熟与否？开发的风险有多大等等，都需要预研部门做好先期研究。

因此，预研部门是由开发来拉动的，是由产品开发带动的，它直接服务于产品开发。那么，将二者从组织上划开以后，研究就变成了专门不对准特定客户，而是对准技术的发展方向和前沿领域，以及技术的重大突破和难题来开展基础理论研究。由这种技术研究形成的突破，再转化为商业价值，进行商业性的开放，从而获取商业价值。这是国外大公司的做法。

比如Google的组织结构。从2014年起，Google成立了Alphabet集团，它包含两部分，一部分是以Google为代表的搜索、地图、 YouTube等等。另一部分是Google X，专门从事研究。从效益上看，99%的收入来自Alphabet，另外1%的收入来自Google X，它专门从事基础理论及基础技术研究，包括人类健康、低轨道卫星的通信问题等。对基础理论的研究并不直接产生商业结果，但是如果在技术理论研究领域实现了突破，再转化为商业目标，就可能会取得巨大成果。

如今，竞争已经发展到了相当的程度，并且，科学也是无国界的。如果我们坐等科学家课题结果的呈现，包括形成论文，经历一次评审或二次评审等环节，然后进入发表队列，前后至少要经历两年左右。也就是说，当这个成果被明确以后，再去做开发，为时已晚。

那么，开发人员和研究人员究竟要借助于哪些力量呢？要通过一些行业论坛、技术研讨会来发布一些尚未在权威刊物和科学杂志上发表过的成果，作为发言或者报告被提出来。而与会者完全可以通过这样的渠道获得研究过程的信息，然后转入开发。

但这样仍然不够，还不够“华为”。华为还会投资大学的研究机构，投资大学教授。它不要知识产权，不要署名，只是由研究部门选择一定领域内从事前沿研究的少数几所大学、几位教授，然后对其投资。既然不要产权、不要署名，华为要的是什么呢？它只是要了解教授的研究课题，以及他在这个领域遇到的问题而已。

也就是说，华为不能等待科学论文发表以后再去开发，而是要深入到研究的过程来获取信息并启动开发。这才能跟上时代、跟上竞争的步伐。

2.向上捅破天，向下扎到根。

除了将研究与开发划开之外，任正非提出要 向上捅破天，向下扎到根。向上要构建牵引和领导行业发展的能力，向下发展重要的平台及支撑系统，要成为“根”。要开展基础技术研究，只有在理论上突破，才会有真知灼见。

事实上，企业竞争力体系就像是一棵大树，核心能力是它的根，其主导产品是躯干，而事业部制是建立在核心技术的基础之上，为满足客户需求，面向客户交付的解决方案和最终产品。

《哈佛商业评论》曾发表过一篇经典论文，讨论的就是公司的核心能力模型。基于这个模型，作者反对当时在企业界普遍流程的事业部制。因为事业部制实现了从客户、销售到产品，再到核心能力的贯通，它的理论就是责权对等。即，要求事业部承担利润和收入增长的责任，就要赋予它相应的职权。但是，过于放权也会带来弊端，会把企业的核心技术体系割裂开来，这并不利于企业核心技术的提升。

华为目前企业发展的动力来自两个方面，一个是来自基础研究的驱动，我们把这个方式叫做“推”；另一个来自客户需求对产品开发的拉动，我们把这个机制叫做“拉”，所以，华为发展到今天，所采用的就是 基础研究的技术导向与产品开发的客户需求导向“推”“拉”结合的双轮创新驱动方式。

3.华为在研究上的管理方针。

任正非在2016年发表的讲话中认为， 在研究方面，华为不能“赌”。赌一种机会，是小公司在投资不足的情况下的做法。对未来的实现形式可以有多种假设，有多种技术方案。所以，在研究和创新方面，前面的“喇叭口”要张大，也就是研究的立项要能够覆盖研究方向，包括可能的路径、可能的选择和可能的技术方案。同时他还说， 以前，我们定位研究体系的经费占到了研发经费的20%，未来应逐步扩大到30%甚至更多。

为什么要这样做？一定是华为在研究上尝到了甜头，所以才会扩大基础研究和基础技术的投入。任正非将其形象地描述为 “先开一枪，再开一炮 ” 。

所谓“先开一枪”就是研究项目，它的投入规模就像一颗子弹。而所谓的“再开一炮”就是产品开发的投入规模。因为产品开发要做样机，要做测试，要有开实验局，还要做上市的市场推广等等。还要建生产线，购买专用设备，不一而足。在开发方面的投入与研究项目的投入比例大概是20:1。所以，研究“先开一枪”，如果没有打中靶心，最多是浪费了一颗子弹而已。与其如此，不如在可能的方向、可能的选择和可能的方案上多开几枪。这就是研究的立项要覆盖，“喇叭口”要张大的原理。

但“喇叭口”不能一直张开，随着研究的进展，它还要收缩。收缩到最后，进入商业性开发阶段，其比例还剩多少呢？IBM公司在为华为做咨询的时候，给出了一个美国的数据。在美国，优秀的公司从研究立项到开发立项之间的淘汰率是47.3%。这意味着，几乎有一半的研究项目在进入开发之前被逐步淘汰。它实际上是用研究的宽投入来确保开发的成功率，用研究的高失败率来确保开发的高成功率。

在美国，大公司开发的失败率为2%，正是得益于上述机制。所以，对研究的考核绝不能用商业成功、市场价值、市场订单来衡量，因为二者的性质完全不同。

而对于华为来说，在研究领域，并不存在“失败”的概念，只有成功和不成功之说。即使是不成功，能够证明此路不通，对华为的战略也是一种贡献。它避免了在开发方面高额且盲目的投入，否则，公司损失的不仅是金钱和物质资源，更重要的损失是时间。因为一旦开发失败，重来一遍，就完全错过了领先或抢先进入市场的时机。

这是华为研究和开发投入的整体策略，和国外的一些优秀公司的投资策略是相似的。比如，柯林斯的第一本畅销书是《基业常青》。当年，他通过这本书一炮而红，但之后，这本书中所提到的十几家企业中，有一部分却走向了衰落。为了继续他的理论，他又推出了第二本书畅销书，《从优秀到卓越》。在这本书中，作者从500多家样本企业中选择了11家。其中有两三家在不到10年的时间里再次走向了衰落甚至是破产。

他不得不继续研究这些从优秀到卓越的公司，他们持续成功或走向衰落的原因，并推出了他的第三本书，《选择卓越》。其中有一个重要的观点，翻译过来是“先发射子弹，后发射炮弹”，这和这华为公司的“先开一枪，再开一炮”不谋而合。

02  开放、竞争、合作，构建和谐的商业生态

1.华为公司的商业模式

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔 ·波特在《国家竞争战略》一书中提到了一个观点。他认为，国际间的竞争力是在国内培养出来的。通常我们认为，只有参与国际市场的竞争，才能培养出相应的竞争力。但是，迈克尔 ·波特的结论却截然相反。为此，他提出了一个非常典型的案例，比如，日本的汽车产业有8个著名的国际品牌，包括丰田、本田、尼桑、马自达、斯巴鲁、铃木等，其中每一个品牌的产量都可以满足日本市场的需求。当时，日本市场的新车需求只有450万辆每年，但是，日本这8家车企，最终全部成为国际企业。这说明，国内市场的饱和或过剩并不是根本问题，真正的问题是竞争力。恰恰是国内充满竞争的环境，锤炼出了企业强于国际市场的竞争力，使它们成为世界级的好企业。

中国国内的问题是什么呢？面对竞争，我们经常搞价格战。日本车企对控制品质的措施之一就是控制汽车的最低销售价格。企业之间相互竞争，不允许使用低价策略，而是要通过质量、服务和产品的创新来赢得竞争。它有非常具体的产业政策，来保证市场的良性竞争，但我们在这些方面反而完全市场化了。

这并不说明国家没有产业政策，没有针对市场的管理。在有些领域，我们是寡头垄断的，不允许私企进入。但对私企大量已经存在的产业实行完全的市场化，使其内部不得不通过价格战来快速解决内部的竞争，所以，质量、品牌在国内外均立不起来。

还有，企业 要构建和谐的商业生态。在进入了领先行列以后，唯有构建生态，才能成为市场的领导者。华为公司从来没有说过它的商业模式是什么，只有任正非几次提到，“我拿小头你拿大头”，我认为，这就是华为的商业模式。

“我拿小头你拿大头”，可以使上下游的企业都到我的平台上来做生意。合作伙伴多了，最后的“小头”还是最大的一头，这就是苹果的模式。实际上，苹果拿到了手机产业80%的利润。美国把华为打压下去，失去了安卓系统，失去了苹果芯片，失去了所有来自美国技术的零件，使得华为手机的发展受到了很大限制。但这只是时间的问题，华为一定会实现突破。

那么，华为到底拥有哪种类型的商业模式呢？2006年，任正非在华为大学对高管的一次讲话中提出， 华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。在这种情况下，许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些“鸡肋产品”。

这句话将外界对华为为什么不上市、什么时候上市的疑问解释得清清楚楚，就是在核心业务领域，在通信领域，现在是ICT领域，华为不做资本性交易。所以，华为不但不会上市，也不会吸收外来资本，将长期保留通讯网络的开发销售服务体系。这是华为的底座，也是华为的压舱石。

在这篇讲话发布不久之后，阿尔卡特、摩托罗拉的移动业务倒下了，加拿大的北电、英国的马可尼、德国西门子的移动业务都倒下了……后来，阿尔卡特收购了朗讯以后，6年无法扭亏，最后不得不接受诺基亚的收购。原因何在？就是这个体系本身的竞争一定将行业推向寡头垄断模式。而这些不能领先的公司，不论规模大小，不论历史长短，最终都会败给竞争，而市场却依然需要这些产品。所以，任正非强调，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些“鸡肋产品”。

也就是说，华为所进入的领域，所满足的客户需求是 Communication，它可以翻译成通信，但其根本的意思是交流和沟通。这是人类的基本需求，就像衣食住行一样，永远不会消失。只要人类存在，像鲁滨逊来到荒岛，还是要对着经过的船只呐喊，他依然需要沟通。从这个意义上看，如果各位所在的产业是人类的基本需求，或者是基本需求的组成部分，就千万不要因为多元化而放弃，不能因此把自己的主业削弱了。针对人类的基本需求，做不好是自身的能力问题，但需求不会消失，还会有别的企业进入，这就是企业大战略要看清楚的问题。

做企业，不能这山望着那山高，到了那山没柴烧。

因为其他领域早就有许多企业占满了。所以，对于所谓的“蓝海”，我并不以为然。美国创业界有一个说法是，“if idea，it's too late!”也就是说，你认为你想到了一个好主意，别人也一定想到了。世界就是这样。如果你所进入的产业是持续性的，是人类基本需求的组成部分，是支持人类的基本需求的，千万不要选择放弃，一定要全力、终身把它做深，做好！

任正非还说， 在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后，切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。

这里，任正非使用了“薇甘菊”的例子。薇甘菊对生存条件的要求极低，生命力极其顽强。在江南水乡，人们也把它叫做水葫芦。只要在水面上扔一个水葫芦苗，要不了多久，它就会蔓延开来，把整个水面覆盖住。所以，华为在向海外扩张的时候，首先选择的是那些西方企业不爱去的非洲和东南亚的国家，从那里打开市场，10年之后，才开始慢慢进军欧洲市场。这就是华为的模式。

那么，华为未来怎么成长呢？在通信领域不做资本性交易，会不会永远对此关上大门？不是这样的。任正非说，以后，切一块优质管理平台的一部分，独立出去，再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值——这恰恰是华为今天的做法。

从2020年12月开始至今，华为成立了20个军团，每一个军团专注于一个产业的数字化，做深、做透。最早是煤矿军团，要求做到“穿西服打领带采煤”，要把煤矿开采这种作业条件极差的传统行业彻底改变。实际上，就是把小型煤矿清理掉，使其集中于国有煤矿。而国有煤矿全部实行综合采煤，全部是机械化的。

在这个过程中，华为要做的，一是井下安全。当前，中国煤矿的安全生产已经做得不错了，但是，华为要做的是用它的5G通信和传感器技术，实现无人监测、无人值守的安全，并要将这些信息采集并传送到中央控制室，实现集中监控。

从远景来看，华为还有一种钛赫兹（T）技术。现在所谓的“G”，每G大概是1024千兆。而每1024G是一个T。钛赫兹可以做到对地下50厘米所含成分的准确探测。它能够解决什么问题？在综合采煤的过程中，一般是对整个煤层的开采。因为机器无法识别煤层里的“非煤”成分，比如石头、煤矸石以及大量的杂质等，它们都会被一并开采上来。这些杂质和煤都会通过传送带和吊车运到井上，然后通过洗选，把杂质摘出来，并把煤粉碎为煤粉。这个过程当然会浪费大量的能源。

华为最终要实现的是就地识别，并保证开采上来的都是真正的煤。当然，实现这一步还需要时间，目前还停留在解决安全问题的阶段，解决工业互联网的应用，包括机器的保养、传感器、故障预警等问题。所以，这些军团所采取的办法，就是从管理平台上切出一部分有上升势头的产品，原因在于，“必将产生很快的增值”。

所以，华为今天的选择，是任正非早在2006年的时候就已经想清楚的模式。而且，他为什么要去华为大学讲课，就是因为，他对华为大学的定位是为华为公司培养“将军”。就是说，当未来，华为要采取新的模式的时候，必然缺少现成的将军人才。而优秀的研发人员、销售人员，不经过长期的培养与提升，也不可能突然胜任军团领导人的岗位。

2.从薇甘菊到“深淘滩，低作堰”

基于这一点，我把 “从薇甘菊到‘深淘滩，低作堰’”称为华为的商业模式。你看它是如何运作资本的，如何针对需求选择方向，看它管理的平台如何建设，以及未来扩张的方式如何等等，都可以用这句话来概括。

当然，薇甘菊本身的形象并不太正面。虽然它具有很强的观赏性，但是属于“外来入侵物种”，对生态环境的危害大。有没有一种意向，能够更好地描述华为的成长。

在一次都江堰的行程中得到解答，会发现都江堰不愧千年不悔的六字诀，“深淘滩，低作堰”极有智慧。在都江堰，这六字诀被刻在了很多崖上、碑上，可以看出，从古至今，倍受文人骚客、政治家甚至军事家的推崇。人们认为，它不仅适用于都江堰水利工程本身，而且对于社会的运作，具有普遍的适用性。

那么“深淘滩，低作堰”到底是怎么回事。

从这张图可以看出，它实际上就是在通过对面崖岸的反作用力，让岷江的水流在都江堰处做了一个回旋，并在此形成了内江和外江河道。所以，古人发动了他们的聪明才智，在崖岸的石壁上，就是“离堆”这个位置，人工开凿出一个用于饮水的通道“宝瓶口”，并在这里形成了自流灌溉。但是这个引水通道被开凿出来以后，李冰父子发现，能够自流到宝瓶口内的水很有限。为了增加水量，必须在内江的河道上设一条坝，人工干预分流。这条坝就叫飞沙堰，它的设计理念非常先进，对高度也有极其精确的“算计”。如果坝高了，虽然能够在旱季挡住更多的水流向成都平原，但是到了涨水季节，洪水会裹挟沙石堆积在高坝之前，都江堰水利工程的自流灌溉作用就会因泥沙淤积而毁于一旦。所以，它既不能高，防止泥沙淤积，也不能低，不然不起作用。据介绍，李冰父子建成的飞沙堰，高度大概在2.1～2.2米高，这里蕴含了我们先民的古老智慧。

为什么这么说呢？因为在这样一个高度，内江在洪水季节裹挟的飞沙，有75%会随江流涌过飞沙堰，冲入主河道。但是，仍然有25%的砂石会留在飞沙堰前面的河道里，于是会在这里形成一个“凤栖窝”。凤栖窝每年都需要进行人工清理，即“淘滩”。所以，飞沙堰所形成的六字诀，就是“深淘滩，低作堰”。它的智慧在哪里？高作堰追求的是短期效益，深淘滩则是要防止人的懈怠偷懒和走捷径。少淘一点行不行？少淘一点，第二年的作用就会被弱化一些。

所以，深淘滩是有标准的。据说，这一标准来自李冰父子。他们在水底的一定位置放置了石人石马，淘滩的深度必须达到这里。到了明朝，人们又用“卧铁”代替了石人石马。这些设计和理念，使得都江堰在修建了2000年以后，还在发挥作用。现在我们去都江堰，会看到岷江的主航道上，已经修建起了现代化的闸门，并以此来控制水量。现代技术虽然先进，但是缺乏古人那种高级的智慧。古人虽然没有钢筋水泥，但是用古老的方法，同样起到了“无坝引水”的作用。

“深淘滩，低作堰”的治水准则，是都江堰长生不衰的诀窍。华为公司若想长存，这些准则也适用。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇。同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

深淘滩的结果，就是产品的质量、竞争力和成本。它所带来的商业结果就是高毛利。对于高毛利，华为没有上市，没有对资本的贪欲，能够有效地节制自己对利润的追求。在此基础上，华为能够增加研发的投入，增加对潜力的投入，能够不因短期目标牺牲长期目标，能够为客户及上游供应商让利。这不就是华为基于生态的商业模式吗？

所以，有商业，就会有商业模式。

3.拥抱全球化的方针不变。

1）竞争最终是要达到一种安全的、可持续的格局。

就像战争的最终目的是和平一样，全球竞争的最终目的是要达到一种你中有我、我中有你，安全的、可持续的竞合格局。

华为原来也是积极融入全球化的。任正非当时的思想是，用世界上最好的器件、最好的产品，打造自身最先进、最可靠、质量最好、成本最低的系统。但是，“断供”逼着华为要自己发展，自己成长，要打通供应链。

2）商业生态圈建设的关键在于利益分享。

任正非说， 只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在产业利益链条上找到自己的位置。

3）面临美国的超限打压，拥抱全球化的方针不会改变。

华为未来如果能够突围，还是会走全球化发展的道路，最终还是要实现你中有我，我中有你。所以，任正非在2020年公司年度工作会议上提出， 我们要直面超限打压，直面去美国化的风险。我们过去的成功是利用全球化，用最好的工具、最好的平台、最好的器件，形成了我们的力量，做到了系统设备的全球领先。现在被迫要改变这种方针，但仍然要坚持开放、拥抱全球化的方针不改变。

03  以规则的确定性应对结果的不确定性

1. 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。

国际竞争所遵循的原则，就是以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。任正非在2016年《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》的讲话中提出， 华为的市场已覆盖170多个国家与地区，法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们不仅要遵守各国法律、联合国决议，而且在敏感地区要视美国国内法为国际法。不然，我们就不可能全球化。同年，他还提出， 所有员工都必须对法律法规心存为敬畏，认真对待，严格遵从，不能存在任何侥幸心理，必须要遵纪守法。

事实上，任正非所强调的这些内容，恰恰是一些国内企业比较欠缺的方面，但作为标杆企业，我们要引领改变，并且是一种从根本上的改变。这是中国人的责任，也是我们的企业在国际竞争中屹立不倒的“捷径”。

2.要像重视网络安全一样关注用户隐私保护。

如今，网络上一些不良现象层出不穷，令人不禁对网络安全产生了担忧。对于这类现象，华为公司早有要求。早在2014年的一次EMT决议上，华为就已经提出， 公众、政府、客户对用户隐私的保护日益关注，华为在消费者领域和企业领域的业务发展更需要加强用户隐私保护。华为要像重视网络安全一样，在用户隐私保护上对公众、政府、客户做出重要承诺，承担企业责任。公司将采取各项措施，切实加强用户隐私保护工作。

但是，仅以一企之力，很难实现全社会的根本改变，很难引领全网络的风清气正。所以我们一再强调，要从“根本”上解决问题，要有全社会的共同参与。

来源：企业家杂志

编辑整理：企业家软件